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Zertifizierter APM GROUP – PRINCE2

prince2_168x165Zertifizierter Projektleiter/Projektmanager

Seit 01. Oktober 2008 ist Jens Lumpe durch APM GROUP PRINCE2 zertifizierter Projektleiter/Projektmanager.

PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) ist eine prozessorientierte und skalierbare Projektmanagementmethode. PRINCE2 bildet einen strukturierten Rahmen für Projekte und gibt den Mitgliedern des Projektmanagementteams anhand des Prozessmodells konkrete Handlungsempfehlungen für jede Projektphase. Die Entwicklung der Methode folgt dem Best-Practice-Gedanken. Die Verwendung der Methode steht jedem frei. PRINCE2 zählt neben PMBOK (Project Management Institute), Scrum für agile Softwareentwicklung und ICB (IPMA, GPM) zu den führenden Projektmanagementmethoden weltweit.

PRINCE2 behandelt folgende Wissensbereiche: Business Case (geschäftliche Rechtfertigung), Organisation (Stakeholdermanagement, Rollen und Verantwortlichkeiten, Kommunikation), Qualität (Anforderungsmanagement, Spezifikation), Pläne (produktbasierte Planung, Terminplanung, verschiedene Planungsebenen und -horizonte), Risiken und Chancen), Änderungen (Konfigurationsmanagement, Veränderungsmanagement, Issue Management), Fortschritt (Steuerung und Controlling, Toleranzen und Puffermanagement, Berichtswesen).

Die 4 Elemente der Methode

7 Grundprinzipien

Die sieben Grundprinzipien bilden das Fundament der PRINCE2-Methode und dürfen daher nicht verändert werden. Sie sind allgemein formuliert und ermöglichen dadurch eine Anwendung in jedem Projekt in jedem Unternehmen. Die Anwendung dieser 7 Grundprinzipien bestimmt, ob ein Projekt tatsächlich nach PRINCE2 geleitet wird oder nicht:

Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung – Das Projekt braucht einen berechtigten Grund für seinen Start und es muss fortwährend gewährleistet sein, dass dieses Projekt einen dokumentierten und genehmigten erwarteten Nutzen hat.

Lernen aus Erfahrungen – Erfahrungen aus anderen Projekten oder anderen Quellen werden gezielt mit aufgenommen und die gesammelten Erfahrungen im laufenden Projekt festgehalten.

Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten – In einem Projekt benötigt es definierte Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb einer Organisationsstruktur, in der die Interessen des Unternehmens, der Benutzer und der Lieferanten vertreten sind.

Steuern über Managementphasen – Die Planung, Überwachung und Steuerung ist nach Phasen gegliedert. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip – Für jedes Projektziel (siehe 6 Dimensionen) werden bestimmte Toleranzen definiert, die den Handlungsrahmen für delegierte Befugnisse festlegen.

Produktorientierung – Ein PRINCE2-Projekt ist auf die Definition und Lieferung von Produkten ausgerichtet, wobei der Schwerpunkt auf deren Qualitätsanforderungen liegt. Produktorientierung könnte man auch als “Ergebnisorientierung” bezeichnen.

Anpassen an die Projektumgebung – PRINCE2 wird für jedes Unternehmen und teilweise sogar für jedes Projekt angepasst, um auf die speziellen Anforderungen eines Projekts hinsichtlich seiner Umgebung, des Umfangs, der Komplexität, der Wichtigkeit, der Leistungsfähigkeit und des Risikos eingehen zu können.

7 Themen

Die sieben PRINCE2-Themen, auch als Wissensbereiche zu verstehen, beschreiben Aspekte des Projektmanagements, die bei der Abwicklung eines Projekts kontinuierlich behandelt werden müssen. Jeder Projektmanager, der diese Aspekte ausführlich beachtet, wird damit den Anforderungen seiner Rolle gerecht.

Business Case  – Am Anfang des Projekts steht eine Idee, von der man sich einen bestimmten Nutzen für die betreffende Organisation erhofft. Das Thema „Business Case“ zeigt, wie die Idee zu einem lohnenden und durchführbaren Investitionsvorschlag für die Organisation entwickelt und sichergestellt werden kann, dass das Projekt während der gesamten Laufzeit auf die Ziele der Organisation ausgerichtet bleibt.

Organisation – Die Organisation, die das Projekt in Auftrag gibt, muss die anfallenden Arbeiten an Personen delegieren, die für die Durchführung und den Abschluss dieser Arbeiten verantwortlich sind. Projekte sind in der Regel bereichsübergreifend angelegt, weshalb die Strukturen einer Linienorganisation in der Regel für Projekte ungeeignet sind. Das Thema „Organisation“ beschreibt die Rollen und Verantwortlichkeiten im PRINCE2-Managementteam, das befristet für das effektive Management des Projekts eingerichtet wird.

Qualität – Die ersten Vorstellungen vom Projekt sind meist noch nicht klar umrissen. Das Thema „Qualität“ erläutert, wie die ersten Ideen immer weiter ausgearbeitet werden, bis allen Teilnehmern klar ist, welche Qualitätskriterien die zu liefernden Produkte erfüllen müssen – und wie das Projektmanagement sicherstellen wird, dass diese Anforderungen auch erfüllt werden.

Pläne – PRINCE2-Projekte laufen auf der Basis genehmigter Pläne ab. Das Thema „Pläne“ beschreibt als Ergänzung zum Thema „Qualität“ die einzelnen Schritte zur Entwicklung der Pläne und die anzuwendenden PRINCE2-Techniken. In PRINCE2 werden Pläne an die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter auf den verschiedenen Hierarchiestufen der Organisation angepasst. Während der gesamten Projektlaufzeit sind sie die Richtschnur für die Kommunikation und Steuerung.

Risiken – Mit Projekten sind üblicherweise mehr Risiken verbunden als mit normalen betrieblichen Abläufen. Das Thema „Risiken“ beschäftigt sich damit, wie das Projektmanagement mit den Unsicherheiten in Plänen und der sonstigen Projektumgebung umgeht.

Änderungen – Dieses Thema beschreibt, wie das Projektmanagement offene Punkte bewertet und behandelt, die potenziell Auswirkungen auf das Projekt haben können (insbesondere auf dessen Pläne und fertiggestellte Produkte). Offene Punkte können unerwartete allgemeine Probleme, Änderungsanträge und Qualitätsfehler sein.

Fortschritt – Gegenstand dieses Themas ist die fortlaufende Kontrolle der Durchführbarkeit der Pläne. Es beschreibt den Entscheidungsprozess für die Freigabe von Plänen, die Beobachtung der tatsächlich erzielten Ergebnisse und den Eskalationsprozess für den Fall, dass Ereignisse nicht nach Plan laufen. Im Endeffekt wird im Thema „Fortschritt“ festgestellt, ob und wie das Projekt fortgeführt werden soll.

7 Prozesse

Das Projektmanagement nach PRINCE2 folgt einem prozessbasierten Ansatz. Ein Prozess ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten, die auf die Erreichung eines bestimmten Ziels gerichtet ist. In einem Prozess wird ein definierter Input in einen definierten Output umgewandelt. Die insgesamt sieben Prozesse in PRINCE2 definieren die für das erfolgreiche Lenken, Managen und Liefern eines Projekts notwendigen Aktivitäten.

Insgesamt gibt es sieben Prozesse:

  • Vorbereiten eines Projekts, Starting up a Project
  • Lenken eines Projekts, Directing a Project
  • Initiieren eines Projekts, Initiating a Project
  • Steuern einer Phase, Controlling a Stage
  • Managen der Produktlieferung, Managing Product Delivery
  • Managen eines Phasenübergangs, Managing a Stage Boundary
  • Abschließen eines Projekts, Closing a Project

Wichtig ist die Trennung der o.a. Prozesse von den Projektphasen (Stages). Eine Phase besteht aus mehreren Prozessen. Der Prozess Vorbereiten eines Projekts ist dem Projekt vorgelagert und gehört damit zu gar keiner Phase. Ein PRINCE2-Projekt muss aus mindestens zwei Phasen bestehen: der Initiierungsphase und mindestens einer Managementphase (Ausführungsphase). Die Initiierungsphase besteht aus den Prozessen Initiieren eines Projekts und Managen eines Phasenübergangs, eine Managementphase aus den Prozessen Steuern einer Phase, Managen der Produktlieferung und Managen eines Phasenübergangs. Wenn die Managementphase die letzte ist, wird der Prozess Managen eines Phasenübergangs durch den Prozess Abschließen eines Projekts ersetzt. Der Prozess Lenken eines Projekts bezieht sich auf die gesamte Projektdauer. Typische Managementphasen eines Projekts können z. B. eine “Konzeptphase” und eine “Implementierungsphase” sein.

Vorbereiten eines Projekts

Das Ziel dieses Prozesses ist es, festzustellen ob es sich bei diesem Projekt um ein durchführbares (machbar) und lohnendes Projekt handelt und daher eine Initiierung / Planung des Projektes überhaupt gerechtfertigt ist. Es ist ein Prozess vor Beginn des eigentlichen Projektes, bevor also die Ressourcen festgelegt werden. Seine Haupt-Eingangsgröße ist das Projektmandat, welches dem Auftraggeber des Projektes erteilt wird. Das Projektmandat kann von einer ausführlichen Unternehmensdirektive bis hinunter zum sogenannten “Linsensuppenmandat”, d. h. beim Mittagessen erteilt reichen. Der Prozess beinhaltet neben der Ernennung des Auftraggebers und des Projektmanagers, die Identifizierung weiterer leitenden Entscheider, die zur Besetzung des Lenkungsausschusses (project board) benötigt werden, und die das Projekt überwachen. Die Gründe für das Projekt, der Umfang und der Lösungsansatz des Projektes werden in einer Projektbeschreibung dargestellt. Zusätzlich wird ein Plan für die Initiierungsphase erstellt um zu erkennen, welchen Aufwand die Planung für dieses Projekt ausmacht.

Die Aktivitäten des Prozesses „Vorbereiten eines Projekts“ sind:

  • Auftraggeber und Projektmanager ernennen
  • Vorhandene Erfahrungen erfassen
  • Projektmanagementteam entwerfen und ernennen
  • Business-Case-Entwurf erstellen
  • Projektlösungsansatz auswählen und Projektbeschreibung zusammenstellen
  • Initiierungsphase planen

Lenken eines Projekts

Dieser Prozess ist durch die Funktionen des Lenkungsausschusses definiert, der für das gesamte Projekt verantwortlich ist. Der Projektmanager informiert den Lenkungsausschuss mit regelmäßigen Berichten, die täglichen Management-Aufgaben des Projekts bleiben dem Projektmanager überlassen. Der Lenkungsausschuss wird im Idealfall nur an den Phasengrenzen eingebunden, wo er den bisherigen Fortschritt billigen und den Übergang in die nächste Phase freigeben muss. Getreu dem Grundprinzip „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ (Management by Exception), greift der Lenkungsausschuss während einer laufenden Phase nur ein wenn der Projektmanager eine voraussichtliche Überschreitung seiner Phasentoleranzen meldet oder es zwingende (externe) Gründe gibt in das Geschehen einzugreifen. Außerdem trägt der Lenkungsausschuss die Verantwortung für die Kommunikation mit den Stakeholdern.

Die Aktivitäten des Prozesses „Lenken eines Projekts“ sind:

  • Initiierung freigeben
  • Projekt freigeben
  • Phasen- oder Ausnahmeplan freigeben
  • Ad-hoc-Anweisungen geben
  • Projektabschluss freigeben

Initiieren eines Projekts

Zweck des Prozesses Initiieren eines Projekts ist es, eine solide Grundlage für das Projekt zu schaffen, die der Organisation ein klares Bild davon vermittelt, was mit den geplanten Arbeiten verbunden ist, bevor größere finanzielle Mittel zugesagt werden. Damit ein Projekt genehmigt werden kann, muss es sorgfältig geplant werden und zeigen, wie es seine Ziele erreicht. Um Klarheit für die Zusammenarbeit im Projekt zu schaffen, werden vorerst die 4 Managementstrategien erstellt. Hierbei wird unter anderem eine Stakeholderanalyse angewendet und verschiedene Register für die Steuerung des Projektes eingerichtet. Anschließend wird der Projektplan mittels der Produktbasierten Planungstechnik erstellt und parallel die Projektsteuerungsmittel (Berichtswesen und Phasenaufteilung) eingerichtet. Die während der Planung gewonnen Schätzung fließen nun in einen detaillierteren Business Case. Alle Managementstrategien sowie der Projektplan und wichtige Aspekte aus der Projektbeschreibung (Prozess Vorbereiten eines Projektes) fließen nun in die Projektleitdokumentation (Project Initiation Documentation, PID), welche auch als Vertrag zwischen Projektmanager und Lenkungsausschuss bezeichnet werden kann. Anschließend folgt der Prozess Lenken eines Projektes, um zu entscheiden ob eine Freigabe für das Projekt als Ganzes erteilt werden kann.

Die Aktivitäten des Prozesses „Initiieren eines Projekts“ sind:

  • Risikomanagementstrategie erstellen
  • Qualitätsmanagementstrategie erstellen
  • Konfigurationsmanagementstrategie erstellen
  • Kommunikationsmanagementstrategie erstellen
  • Projektsteuerungsmittel einrichten
  • Projektplan erstellen
  • Business Case verfeinern
  • Projektleitdokumentation zusammenstellen

Steuern einer Phase

Der Zweck des Prozesses Steuern einer Phase ist, die anfallenden Arbeiten zuzuweisen und zu verfolgen, offene Punkte zu bearbeiten, erzielte Fortschritte an den Lenkungsausschuss zu berichten und ggf. Korrekturmaßnahmen einzuleiten, damit die Phase innerhalb der Toleranzen bleibt. Dieser Prozess beschreibt das tagtägliche Management durch den Projektmanager.

Die Aktivitäten des Prozesses „Steuern einer Phase“ sind:

  • Arbeitspaket freigeben
  • Status eines Arbeitspakets prüfen
  • Abgeschlossene Arbeitspakete entgegennehmen
  • Phasenstatus prüfen
  • Über Projektstatus berichten
  • Offene Punkte und Risiken erfassen und untersuchen
  • (Offene Punkte und Risiken eskalieren)
  • (Korrekturmaßnahme einleiten)

Managen der Produktlieferung

PRINCE2 arbeitet nach dem Grundprinzip der Produktorientierung. Ein Produkt kann ein körperlicher Gegenstand wie ein Buch oder ein eher immaterieller Gegenstand wie ein Dienstleistungsvertrag sein. Tatsächlich ist alles, was von PRINCE2 erzeugt wird, ein Produkt, einschließlich der Dokumente. Im Gegensatz zu Spezialistenprodukten (d. h. den Dingen, die das Projekt eigentlich liefert) sind die von der Methode PRINCE2 definierten Produkte zur Steuerung des Projektes, Managementprodukte. Die Produkterstellung wird von Teammanagern verantwortet, welche intern aus der Organisation des Auftraggebers oder von einem externen Lieferanten stammen und nicht zwingend Personalverantwortung tragen. Im Prozess Managen der Produktlieferung wird die Beziehung zwischen Projektmanager und Teammanager geregelt. Hier werden schließlich die Produkte des Projekts erzeugt und somit der größte Teil der Projektressourcen eingesetzt.

Die Aktivitäten des Prozesses „Managen der Produktlieferung“ sind:

  • Arbeitspaket annehmen
  • Arbeitspaket ausführen
  • Arbeitspaket abliefern

Managen eines Phasenübergangs

Mit diesem Prozess wird das Grundprinzip “Steuern über Managementphasen” umgesetzt. Jeweils gegen Ende einer laufenden Managementphase beginnt der Projektmanager mit der Vorbereitung/Planung der nächsten Phase. Er sammelt Informationen, aktualisiert den Business Case und den Projektplan um dem Lenkungsausschuss zu ermöglichen eine objektive Entscheidung über den weiteren Verlauf des Projektes zu treffen. Dieser Prozess wird ebenfalls verwendet um während einer laufenden Phase, nach der Meldung einer Ausnahme seitens des Projektmanagers (verursacht durch das Überschreiten von Toleranzen), eine Phasenkorrektur zu managen (Ausnahmeplan erstellen).

Die Aktivitäten des Prozesses “Managen eines Phasenübergangs” sind:

  • Nächste Phase planen
  • Projektplan aktualisieren
  • Business Case aktualisieren
  • Über Phasenabschluss berichten
  • (Ausnahmeplan erstellen)

Abschließen eines Projekts

Der Zweck des Prozesses Abschließen eines Projekts ist es, einen Punkt zu definieren, an dem die Abnahme des Projektendprodukts bestätigt wird, und anzuerkennen, dass die in der ursprünglichen Projektleitdokumentation definierten Ziele (oder auch genehmigte Änderungen dieser Ziele) erreicht worden sind oder mit dem Projekt keine weiteren Ergebnisse erzielt werden können. Egal ob das Projekt abgebrochen oder wie geplant abgeschlossen wird, der Prozess „Abschließen eines Projektes“ erfolgt immer als letzter vom Projektmanager auszuführender Prozess. Hierbei findet die finale Übergabe des Projektendproduktes statt, der Projektmanger nimmt (sofern noch nicht geschehen) die Erfahrungen aus dem gesamten Projekt auf, er kümmert sich darum, dass noch ausstehende Offene Punkte von der Linie übernommen werden können und spricht schlussendlich gegenüber dem Lenkungsausschuss die Empfehlung aus, das Projekt zu schließen.

Die Aktivitäten des Prozesses „Abschließen eines Projekts“ sind:

  • Planmäßigen Abschluss vorbereiten
  • (Vorzeitigen Abschluss vorbereiten)
  • Produkte übergeben
  • Projekt bewerten
  • Projektabschluss empfehlen

Nach dem Prozess “Abschließen eines Projekts” wird ein letztes Mal der Prozess „Lenken eines Projektes“ ausgeführt um den Projektabschluss freizugeben, dafür zu sorgen, dass noch ausstehende Arbeiten von der Linie verantwortet werden und der Nutzenrevisionsplan an die hierfür vorgesehen Instanz übergeben wird. Letzte Aktionen sind dann die Ankündigung des Projektabschlusses an das Unternehmen und die Auflösung des Lenkungsausschusses.

Anpassung an die Projektumgebung

Ob kleines Miniprojekt oder gigantisches Riesenprojekt, ob in der IT-Software Branche, Automobilindustrie, Baugewerbe, Metallindustrie oder Medienwelt, PRINCE2 kann in allen Projekten angewendet werden. Voraussetzung hierfür ist allerdings eine sinnvolle Anpassung an die jeweilige Projektumgebung. So gibt es beispielsweise 26 definierte Managementprodukte (häufig als Dokumente geführt), die bei einer unangepassten Verwendung z. B. in einem 10.000€-Projekt zu einem gigantischen Overhead führen würden. Richtschnur für die Anpassung an die Projektumgebung sind die Grundprinzipien: sie dürfen nicht angepasst werden, müssen also in jedem Falle immer angewendet werden.

Beispiele für die Einflussfaktoren der Anpassung sind:

Externe Einflussfaktoren:

  • Organisationsübergreifend
  • Externer Kunde/Lieferant
  • Unternehmensstandards
  • Innerhalb eines Programms
  • Reife der Organisation
  • Terminologie
  • Geografie
  • Unternehmenskultur
  • Projektpriorität

Interne Einflussfaktoren:

  • Größenordnung
  • Komplexität der Lösung
  • Reife des Teams
  • Projektart & Lebenszyklusmodell

Die Anpassung an die Projektumgebung sollte nicht verwechselt werden mit der Integration von PRINCE2 im Unternehmen. Während letzteres sich mit der grundsätzlichen Einführung von PRINCE2 im Unternehmen befasst, bezieht sich die Anpassung auf das Anpassen der Methode an die Bedürfnisse eines einzelnen Projektes. Eine Schnittstelle zwischen beiden ist z. B. das Einführen von Projektmodellen.

Zertifikat APM Group - PRINC2

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